10年前，Joel Grossman 的一位商学院同学将自己引荐给了移动安全公司 Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis， 在被引荐给 Location Labs 后，Grossman 顺利通过了电话面试和一轮快速的面试，拿到了实习的机会，就这样，他在 Location Labs 无薪实习了一个夏天。他的职业生涯也就此开启。
如今，Grossman 已经在 Location Labs 工作了 10年，他在公司的身份也从最开始的实习生变为今天的 COO。
Grossman 也亲眼见证了 Location Labs 发展的全过程，从最初的寻求风险投资到后来公司的高速发展，再到公司 2014年 被网络安全公司 AVG 以 2.2 亿美元收购。这一路走来，其实最让 Grossman 自豪的是下面这个数据：人们加入 Location Labs 后，他们都会留下来。
公司的员工留存率高达 95%，公司也没有主动开除过一个员工。
有如此高的员工留存率，Location Labs 是如何做到的，里面又有什么样的秘诀？盖雅工场分享这篇文章，帮助大家了解一个高员工留存率的公司的文化是什么样子？如何从零开始打造一个高员工留存率的公司文化。以下，Enjoy：
了解健康的员工留存率是什么样子的
健康的员工留存率就是员工不从公司离职。但是，如果你只在那等着观察员工的离职情况，你在提高员工留存率方面的工作就已经落后了。与其在那盯着员工流失数据，你更应该做的是多留意员工与管理层的沟通交流方式以及员工彼此间的沟通交流方式。
Grossman 发现，你可以从一个重要因素中来预测员工留存情况，即员工是如何加入公司的。“内部员工推荐加入的占所有 Location Labs 员工的比例是非常高的。目前，60%的公司员工都曾成功推荐过其他人加入公司，超过 40%的新招员工都是内部员工推荐来的，其中还包括一些离职员工推荐的员工。”
内部员工推荐率是员工留存率的一个关键指标
公司内部解决冲突争议的方式则是一个稍微柔和的指标。在公司团队内部出现争议，你是如何处理和解决的？一个健康的环境中肯定是会有争议的。大家可以畅所欲言，针对任何观点都可以进行讨论和争辩。
创新是任何一家公司的血液，也是让团队成员享受工作并热身投入的关键因素。然而，如果团队成员遇到问题都不愿讨论和交流，凡事都吞吞吐吐、犹犹豫豫，创新也就无从谈起。
除此之外，还有 “激情” 和 “团队协作意识” 这两个要素，这两个要素虽然难以衡量、量化，但对创业公司成功至关重要。在公司正在快速发展的阶段，你很难停下来去了解团队成员工作是否充满激情、是否有很好的团队协作意识。
团队成员能高效地进行团队协作是非常重要的。Location Labs 为此还发明了一个奖项：“斯巴达盾牌” 奖，以此奖励在团队协作上表现优异的员工。
大家站在一起组成一个密集的方阵集体作战，相互保护，而不是单独作战。这样就有了 1+1＞2 的效果。每个人都需要依靠站在自己旁边的人的盾牌的保护，你保护的也是身边的人的安全。
最后，一个高员工留存率的环境也是一个高生产力的环境。员工留存率其实是生产力的一个分支。决定员工幸福感的关键因素并不是薪资福利，而是是否有机会完成有很大影响的工作。对于脑力工作者而言，让员工感到被信赖并有充分施展空间是非常重要的。
通过上面的介绍，相信你已经大概了解了高员工留存率的环境是什么样的了。然而如何打造一个高员工留存率的环境呢？作为公司创始人，从你最开始考虑招人的那一刻，为了能保证所招的员工能一直跟着你干，建议你采取下面这些方法：
认真维护公司在网络上的信息
不光要精心维护自己的网站，你还需要从其它网站上搜集和处理关于自己公司的评论等信息。发现有关我们公司的负面评论，我们会非常耐心地每一条评论进行回复和解释。有些求职者表示，之所以给我们投递简历并来参加面试，就是因为他们在网上看到了我们对每一条意见、甚至是批评意见的重视，这是他们非常赞赏的地方。
为了吸引求职者的眼球，我发现现在很多公司的招聘信息描述地太夸张了，将公司、职位待遇等描述地太完美了，有很多撒谎的成分在里面。从长远来看，这绝对是弊大于利。
因为很多员工就是因为你发的太多夸张的招聘信息才加入公司的，等真正加入公司后，他们发现反差太大，事实情况和招聘贴上说的完全不一样，他们难免会非常失望，员工流失率也可想而知。
让职位描述个性化，符合自己公司的独特风格
求职者对公司的第一印象就来源于你公司的职位描述。在职位描述里就要说清楚求职者能从公司文化中获取什么以及无法获取什么。
为了让职位描述达到这个目的并尽可能让其个性化，Location Labs 甚至让市场营销人员也加入职位描述的头脑风暴中。“我们希望招有独特个性和主人翁意识的员工。不过我们也非常坦率，如果你想加入一家有具体管理结构的公司，我们可能不适合你。”
寻找未经雕琢的钻石，挖掘真正有发展潜力的求职者
有些求职者一开始可能有很高的技能，但发展潜力不大。还有些求职者虽然一开始经验技能稍微欠缺，但有火箭般的上升空间和发展潜力。相比之下，我们更青睐后者，他们就像是未经雕琢的钻石，咋一看平淡无奇，但潜在价值巨大。
Location Labs 里的很多员工都是第一代、第二代移民。为了取得如今的成绩，他们必须要比一般人更加努力，他们一般都有很好地自我驱动能力。我们面试他们的时候，他们可能并不是最优秀、最有经验的求职者，甚至都不是最称职的求职者。但当我们问到他们感兴趣学哪方面知识以及如何学习的时候，我们发现了他们巨大的发展潜力和成长空间。
Location Labs 也非常看重求职者履历的多样化。在筛选简历的时候，他们并不会专门寻找某一特定技术、技能的人才，而会更多地关注求职者在过去多元化角色经历中所积累的宝贵财富。在公司 2015年 的所有新招员工里，超过 30%的员工现在从事的工作和之前是完全不一样的。我们发现，拥有多元化从业背景对今后的成功是有帮助的。当然我们也不会盲目相信这一点，成长速度是最好的见证。
对价值观进行面试
在面试的过程中，评估求职者是否了解和认同公司价值观同样重要。我们公司新的招聘主管已经将这一点融入了求职者评估体系里，每一位求职者都需要接受价值观的考核。其实针对价值观进行面试是一个双向选择。面试官也需要能够很好地向求职者传达公司价值观方面的信息，而且要做到实事求是，这样有利于求职者更好地了解公司。
对于 Location Labs 而言，公司会在后期的员工培训中将在面试中重视的价值观体现出来。Location Labs 每年会举办两次培训，每次培训时间在 1 个小时至 1 个半小时之间。培训完后，新人会跟着老人去试岗。人力运营部门会定期对员工进行考核，以便对可能出现的价值观偏离现象进行校准。“我们完全是指标驱动型的，我们的人力运营团队会采用指标记分卡来考察每个人的表现，对那些出现问题的员工还会进行一对一的培训。”
绝不协商谈判
我们过去曾经常就薪资福利这方面和求职者协商谈判，因为有的求职者最看重的就是薪资，如果碰到这样的求职者，那么十有八九，他可能不是最佳的人选。对于这样的人，在公司面临难关时，他也很难成为能帮助公司度过难过的人。然而这并不是说你要给新员工开很低的薪水。
不过记住，让员工感到被欣赏和信任是确保高员工留存率的重要条件。
让大家感受到办公室就像社区一样
大部分在科技公司上班的人在工作上花的时间都要多余与他们家人在一起的时间，然而很多公司对办公室氛围和环境却并不是非常重视。Grossman 和 Location Labs 团队在发展早期就开始重视在公司内营造一种 “社区” 文化。
在这种文化里，大家能够感受到自己是被周围的同事和自己的领导所重视和欣赏的，此外还要让他们做一些有趣的挑战性工作。确保大家对自己所做的工作有充分的主人翁意识。
团建建设并不仅仅是下班后大伙在一块喝几杯，还包括将大家以工作为中心紧密团结起来，让大家感受到他们的贡献对公司是重要的和有价值的
让团队自行确定各自的指标
在公司发展初期，你有足够精力来管理整个团队，毕竟刚开始大家都在一间屋子里办公。随着公司规模的扩大，你就需要将日常的管理工作进行下放和授权了。授权是提高员工参与度的一个很好的方法。
“10年前，我们公司只有 20个人，那时我们可能很容易地确定谁做哪些工作，哪些工作是最重要的。如今，公司员工已有 180 人，有十几个部门，这时你就没法再像之前那样做事了。
我们为每一个产品都组建了各自的管理团队，这些团队负责确定产品在接下来一季度内需要完成哪些任务。我们会召开小型的类型董事会形式的会议，各个产品的管理团队在会上展示他们的工作成果、目标和遇到的挑战，我们会针对性地给出建议。” Grossman 说道。Location Labs 通过这种策略取得了非常好的效果。随着领导团队开始越来越多得塑造公司的流程，他们开始在公司内塑造一种授权和代理文化，通过这种方式，小型的项目团队也能在工作中也能得到很大的授权。
通过多重渠道进行直接沟通
为了让团队成员心往一处想、劲往一处使，团队内部的沟通工作至关重要。“大家其实都想知道决策是如何做出的，公司为何往这个方向发展。作为管理者，当我们发现工作很看开展时，这往往意味着公司内部信息的透明度还存在问题。对于规模比较大的公司而言，内部沟通方面经常会遇到很大的挑战。不过下面依然有一些策略，它们能帮助你让内部沟通更顺畅：
任务启动会议：Location Labs 的关键项目都是围绕 “任务” 展开的，不同公司的方法可能不太一样，但不管怎样，目标是一样的：每当有新任务启动时，都要让团队有机会去告诉公司的所有人自己的工作计划和希望达成的目标。
问卷调研：Grossman 经常会在全公司范围内发放一些匿名的调查问卷，搜集大家希望管理人员能回答的一些问题。这些问题都会在月度会议上进行处理，此外，这个月度会议还会有一个开放式的问答环节。这个调研做完之后，Grossman 建议在全公司范围内开展新一轮调研，来搜集大家对上一轮调研处理结果的反馈，看看有什么需要改进的地方。
全体员工大会：会议的主要目的是总结过去取得的成绩以及面临的挑战。之前我们会一个季度开一次全员大会，现在为了改成了加强内部沟通，我们改成每一个月开一次。这样可以更频繁地去评估公司的目标以及所取得的进展。此外，在全员大会上还会公布人员的晋升情况，让所有人了解其他人是如何得到晋升的。
在员工开口前，就主动对该奖励的员工进行奖励
对于做出贡献和成绩的员工，不要等他们开口就主动给他们相应的物质和职位晋升方面激励，这一点很重要。在他们还没有自己主动开口的时候，就要主动对他们进行适当的奖励，这样做的效果比等他们开口后再去满足他们的要求要好得多。
我们认为，对待不同的员工要有不同的方式，这一点很重要。当有人干得不错，就直接告诉他：“你的工作做得很不错，我们非常看好你。我们现在就将你的薪资进行调整，以更好地体现你为公司做的贡献。” 做得好就及时予以奖励，不要非等到一年中的特定时候再去奖励。
一旦有员工离职，要尽可能多地从他那里获得一些反馈
就算是员工留存率再高的公司也会有员工离职的情况的，这是肯定的。不过一旦有员工离职，一定要想办法从即将离职的员工那里获得尽可能多的反馈，不管他之前工作做得怎么样，最好都能和他进行最后一次面对面的沟通谈话。根据他们的反馈，看公司哪方面有需要改善的地方。
很多时候，你听到的反馈其实你自己也早已有所耳闻。在公司快速发展的过程中，有人向你反馈了一个疑虑，你可能会说：“ok，我知道了，但我们依然必须加速前进。” 如果有人因为这个疑虑而离职，这正是因为你没有重视这个反馈所付出的代价，它提醒你今后更加注意。
和员工说清楚发展和成长机会
在公司发展壮大的过程中，做到这一点非常重要。小规模的创业公司可能一般不会为员工提供清晰的职业发展路径，因为可能还没太大必要，因为不管是 CEO 还是实习生，大家都挤在一块工作，大家可以容易得在工作中领会到那些所谓的成功的秘诀。
此外，加入小创业团队的员工本人可能也并不是太关心职位晋升等方面的问题。
然而随着公司的快速发展和员工规模的不段壮大，公司里每天都会有各种各种新员工的加入，很多人也开始关心自己在公司内的职业发展问题，这个时候需要一对一的对每一个员工进行谈话，尤其是站在他们的角度来考虑他们的职业发展问题，明确告诉他们能够在公司内获得怎样的成长空间和发展机会，让团队内部尽可能少的出现猜忌。
然而很多创业公司都忽视了这一点，有可能因为忙着前期找市场产品契合点而忘记做这方面的工作了，然而这又是非常重要的一个方面。在公司高速发展的时候，你必须要让公司里的每一个员工都能随着公司一块成长和发展。这有这样，才能留住员工。
