一、时代剧变，
企业经营需要认知升级
1.时代剧变，低增长成为常态
我们正处于一个剧变时代，往前推5年，还没有这么纷繁复杂的变化，企业比以往更需要激发团队的本质思考力与活力。
现在也是一个低增长的时代，大国博弈、房地产泡沫、消费降级，还有老龄化、少子化日趋严重。
在这些外部环境因素影响下，企业面临哪些问题？
首先，企业的成熟业务面临增长瓶颈。
其次，创新业务如何破局，带动新的增长？按照过去成功的方法做新业务，却没有如预期那样发展起来。
再次，团队经验开始失效，如何才能够更好的迭代？
还有，环境变了，决策体系如何能持续跟上变化？如何才能在纷繁复杂的环境下作对判断，抓住关键要素，做对关键决策？最后，组织如何共创敏捷的文化，展现这个时代企业应该有的灵活性？
2.环境剧变，引发了企业经营的逻辑失洽
每个企业都或多或少面临上面那些问题，这些问题表象背后的本质究竟是什么？
本质是：环境剧变，引发了企业经营的逻辑失洽。
企业经营的逻辑失洽体现在两个方面：对内来说，企业过去的成功经验和管理手段和我们想要达成的目标之间逻辑不一致（否则就应该完成目标）；对外来说，企业的产品与服务和客户正在发生变化的需求之间的逻辑不一致了（否则客户需求就应该得到满足，业绩就应该增长）。
因此，不论对内还是对外，我们的管理手段与业务目标、产品服务与用户需求都出现了逻辑失洽。
从本质来看，我们的管理手段和产品服务都来自于我们过去的成功经验。而一旦有成功经验，就会有组织方法论，就会有组织中的战略判断优先级，就会形成一套有效的组织机制来保证这些产品和管理手段。但这些机制一旦固定下来，它就变成了惯性，就会固化我们的认知。
因此，逻辑失洽的本质，是我们经由过去的成功经验形成了认知的固化，而认知的固化和环境的变化之间产生了强烈的冲突。
如果是这样，要解决企业上述的所有问题，就应该从认知入手，看看我们到底有哪些固化的认知已经不再和环境的变化一致了，找到它，变革它，才有可能真正意义上产生对环境的适应性。
3.跨越惯性鸿沟，实现认知升级
在混沌的第二曲线模型图中，成熟业务（旧业务）代表过去已经被验证的旧有的需求。一个业务越成熟，我们对它的认知就越容易形成方法论、流程体系。
如果环境正在发生剧烈变化，一定代表着用户的需求在发生变化。如果用户的需求变化了，就需要我们重新认知变化的需求，建立新的产品，建立新的服务，迭代我们的认知，我们才有可能真正意义上抓住新的变化，去抓住这些新的需求，从而重建增长。
但问题是，一个人的认知一旦固化，改变是非常难的，中间有一个巨大的惯性鸿沟（非连续）。非连续代表了外界的非连续，市场变了，商业环境变了，内在的认知想要顺利地迁移，有着巨大的惯性鸿沟。
跨越惯性鸿沟需要从两个维度出发。
第一，激活组织的环境感知力。
第二，认知结构升级。
所以，现在需要人人思考，通过共创应变。所以我才会在开篇讲了一个断言：剧变时代，越来越需要本质思考力。
二、“一”思维，构建本质思考力
1.“一”思维是创新思维结构
企业创新者的思维结构与关键能力，就是本质思考力。而这个思维结构就是“一”思维。
简化下来，“一”思维有三问：什么是一？如何击穿？如何迭代（进化）？
我们面对任何一个复杂问题的时候，都应该建立这样的思考框架。
首先，对关键要素的本质认知，即找到问题的本质，找到那个“一”。只有看清问题的本质，才能准确判断究竟是个什么问题。
其次，资源聚焦，实现单点击穿。一旦判断是什么问题，我们也就知道把资源投在哪里，也能做对关键决策。
最后，迭代反馈，实现迭代能力的提升与认知的进化。通过持续不断地获得市场的反馈，来迭代产品与服务，以及决策的方式，真正把产品和服务做成市场需要的样子。
“一”思维，原意是第一性原理的思维方式，其最早提出者是亚里士多德，他认为：任何系统都有第一性原理，它是这个系统触发的前提，既不可以缺省，又不可以违反。
马斯克在商业领域中应用第一性原理的产品是特斯拉，通过持续不断地降低电池的成本（电池在电动汽车中成本所占比例最高），从而降低了电动汽车的价格，让电动汽车得以广泛应用。
第一性原理是一种了解世界的方式，一层层拨开事物的表象，看到本质，然后再从本质出发找到根本的解决方案。
2.认知是因，创新是果
这个定义比较抽象，我们用两个例子的对比，来看不一样的本质思考带来的战略结果如何不同。
假设一家公司（甲公司），对业务增长的本质认知是多做业绩，它一定会在供给侧做加法，通过给供给侧做加法来满足客户需要，然后在销售侧加码，增加更多的销售，更多的KPI。基于这样的认知，必然形成资源投入的判断和倾斜。
而这时的反馈指标是“财务结果论英雄”，如签单额，毛利率等。如果是财务结果论英雄，甲公司迭代的能力可能就是“不管黑猫、白猫，抓住耗子就是好猫”。
因为前期的假设是增长本质是多做业绩，在这个假设下所构成的增长战略是只看结果，过程不重要。过程如果不确定，其实结果也充满了不确定。
假设另外一家公司（乙公司），对于增长的本质假设是创造增量价值。单点突破，可能就会放在持续用自己的供给侧去匹配目标客户群体未被满足的需求。
如果真是这样，他对于客户或用户的需求变化是非常敏锐的，而这时候反馈指标也一定就发生了变化，除了看最终的财务结果外，一定会看过程性的结果，那就是关键目标客户的关键需求到底有没有满足，评价指标就会变成满意度、复购率等等。
这是一种在“因上做功，结果必然”的一个路径，如果这家公司是这样的结果，它一定会迭代出“洞察与满足需求”的能力，而随着目标客群的需求不断变化，如果能够持续洞察并且满足，就会形成一个巨大的竞争力或者护城河。
从这个结构可以看到：如果大前提相对正确，小前提就能够正确，资源的投入也就能够真正有的放矢、真正有价值，而过程逻辑准确才有确定结果。
因此，不一样的假设，会带来不一样的资源投入，也会带来不一样的指标，以及会迭代完全不同的能力。这两个战略的区别，仅在于大家对于这件事的本质认知不一样。
这就是“认知是因，创新是果”，一个本质认知的差异居然会带来这么大的差异。
所以，“一”思维是我们定义世界的方式，你对关键要素的本质认知决定你收获什么样的增长。“认知是因，创新是果”，从逻辑推演上必然得出这样的推导关系。
三、三步法构建本质思考力
管理者如何构建本质思考力来帮助企业跑赢这个剧变时代？
“一”思维提供了一种简单有效的结构。
第一步，业务诊断（定义复杂问题）。企业当下面临的业务难究竟是什么？越难的问题越需要进行本质思考，越难得问题也就意味着过去没有真正面对并解决过，而当下不得不面对。
第二步，破界创新（深挖本质根因）。这些业务难题的本质根因究竟是什么？
第三步，组合创新（发现增量价值点）。当找到这个问题的本质根因之后，要在本质根因所指的方向去看看，有没有一些正在有趋势性变化的未被满足的需求，抓住这个需求做产品和服务，从而实现突破。
总之，当一个业务、一个行业、一个领域想要发生改变的时候，最佳的切入点就是看看他现在到底遇到了哪些不可避免的难题。
在定义问题时，首先要避免问题定义太大太泛；其次，尽量准确表述问题的每一个关键词，直到不存在模糊词汇；最后，问题一定是当下很痛，解决后有巨大收益，且反复出现的。
复杂问题往往在企业中由来已久，有时由于畏惧困难导致准确定义问题的意愿不足或者缺少必要的结构、表达模糊不清，是使问题不能有效面对从而进一步解决的最大障碍。
要抓问题的本质根因，我们就要看这些复杂的业务难题，很久都没有被解决的业务难题，究竟是因为什么而复杂？
在 ICT 系统集成的业务案例中，可以看到任何一个问题背后都有若干个复杂的要素，而且要素之间的关系也是比较复杂的，所以，“要素繁杂，关系复杂”是问题复杂的原因。
当我们没有捋清这些要素之间的因果关系时，就容易出现因果不明，多因多果，动态因果（按了葫芦起了瓢），所以只能先放一放。
一旦我们意识到了复杂问题其实是“要素繁杂、关系复杂”的话，我们就能通过一些方法把其化繁为简，抓住根本问题，找到主要矛盾背后最关键的要素，化繁为简，问题就能够得到有效的解决了。
第二步，深挖本质根因。
用什么方法来化繁为简呢？
可以用苏格拉底的连续追问的方式。苏格拉底自称为知识的助产士，他从不给答案，通过连续不断追问让别人自己找到想要的结果，所以被称为最有智慧的人。
连续追问，直到复杂问题的源头，找到本质的原因。
很多的复杂问题解决不了，实际是我们问的不够深，当我们问的足够深，可能会看到我们根本没有意识到，又突然显而易见且性价比高的方式来解决它。
因此，连环追问根因让我们突破原有问题的认知边界，并在众多复杂的原因中做对最关键的选择。在这个根因下做选择，从而能够发现近在眼前的秘密。
刚才的案例追问路径似乎特别简单，但真实的环境中不太可能一下就抓住最关键的原因。
因此，在共创过程中，会基于刚才定义的初始难题去追问，导致这个业务难以解决的原因是什么？先穷尽原因，然后在第一层原因中找到一个大家共识觉得比较重要的原因，再围绕这个原因往下追问，导致这个原因背后的原因是什么？还有呢？还有……
当我们深挖到 5 ~ 6 层、 7~ 8 层的时候，就会对原来的问题产生一个巨大的恍然大悟式的发现，找到那个关键根因。
第三步，组合创新。
当找到根因以后，围绕根因的方向，通过需求-供给-链接找到未被满足的需求-供给-连接，形成新的组合，进而实现本质问题的解决。
首先进行需求侧分析。
第一，服务谁（利益相关方），谁？还有谁？对客户进行分类拆解，找到新的客户类型和客群，这要我们跳出原来的认知。
第二，满足什么“价值感”（需求价值分析），即“在什么场景下完成什么样的任务，达到什么样的改善？”其中有功能性的任务，有情感性的任务。
如果功能性的任务被过度满足了，性能过剩，则可以把性能降一降；如果行业都在满足更多的性能任务，就要看看哪些情感任务没有被得到满足；如果情感性任务满足太复杂了，回归到功能性任务上，将其简化。
在分析过程中，会形成完整的用户画像分类和代办任务的拆解，找到未被满足的关键需求。有了这些关键需求以后，再来匹配供给，匹配能够满足新需求的产品和服务以及高效的连接方式。
以最小成本、最大效果满足未被满足的关键需求为目标，对供给和连接进行拆解、选择，找到那个环境中的要素，它可能正好可以被我们利用而形成一个新的组合，从而找到杠杆解。
当我们拆解需求、拆解供给、拆解连接，形成我们要去的市场地图，围绕我们所看到的根因所指的方向，然后看环境中可借助的外部趋势（新渠道、新供给、新需求的崛起），最后梳理我们的能力在哪。
如果要抓住这个新机会，要构建什么新的能力，这其实又是一次组织能力的梳理和构建组织能力的方向的厘清，最后找到使前面的根因所对应的问题实现突破的增量价值点。最后一定要找到一个单点，因为任何资源都是有限的，找到关键的点进行饱和攻击。
所以，组合创新的关键是以用户价值为核心，去找到那些关键用户未被满足的需求，进行生产要素的重构，匹配连接、匹配供给，进行生产要素重构，站在用户的视角打开业务逻辑的边界。
四、结语
现在是一个不容易简单构建远见的时代，当未来更加未知时，速度胜于远近，而对于问题的识别，持续不断的复盘共识所展现的敏捷，才能真正意义上实现快速迭代的速度。
只有这样，才能方向大体正确，组织永远充满活力。
在复杂多变、资源受限的商业环境下，业务创新战略、增长策略比以往更加需要完整的逻辑梳理。我们更需要依靠逻辑做出决策，而不是拍脑袋、拍胸脯、拍大腿、拍屁股的自拍角色。
总的来说，面对问题，准确判断问题，做对关键决策，迭代与认知进化，就是本质思考力。
在这个过程中，所形成的结构思维（界定问题能力）、破界思维（重构问题能力）、系统思维（解决问题能力）、敏捷思维（持续迭代能力），不仅是个人思维能力，更是通过共创，激活组织、认知同频、策略共识以及敏捷应变的一种机制。
